创新力的调适
作者：高哲铭 英飞尼迪集团总裁及创始人
经常有人混淆创造力（creativity）和创新（innovation）这对概念。其实，创造力代表想法与理念，而创新则代表将创造性的想法付诸实践的过程。创造力是一种天生的个人品质，要么有要么没有。相反，创新力（innovativeness）却能在企业内部由后天习得、培养，并逐步调整适应。
然而，事实上大多数企业常疲于创新，却不得其所，原因是权责不明。创新工作是市场部的事？是产品部的事？都不是，它是研发部门的事。这一点让很多企业非常困惑。
在英飞尼迪，我们也耳闻目睹了一些成功案例，让一家企业的创造性想法付诸实施。比方说，我们曾与一家游戏公司合作，他们对于电脑休闲游戏产业有一个宏大、富有创造性的独特想法，而且这家公司能方便获得各项可能需要的资源。然而，由于缺乏整体综合性的实施步骤，他们丧失了良机，没有能像当初设想的那样进入苹果的游戏产业。他们有所有合适的物资、设备，但却没有一个人有足够的远见去做适当的分析，或者与一支多元化的管理团队进行合作。相反，他们依赖直觉和习惯，结果失去了这次引领市场的机会。而现在当他们再次尝试去寻找下一个市场热点趋势时，很可能做得很成功，因为企业里的所有部门协调一致，同时指向一个明确的目标——从当前的个人电脑市场获益，同时为下一个热点积极准备。
既然创新可以后天习得，那么一家企业实际上能够通过实施开放政策，让员工敢于质疑产品本身以及产品的生产流程，从而营造一股利于创新的文化氛围。这些质疑培养了创造性的思维方式，最终可能引出一种更好的生产模式。如果企业能够鼓励那些敢于质疑产品创新现状的员工，那么企业内部的其他员工必将受创新氛围的感染而紧随其后。
知易行难。由于中国保持着和谐以及尊敬前辈、长者的文化传统，因此在中国企业中培育创新文化仍属不易。因此，有独到想法、创造性见解和创新精神的中国企业经常不可避免地带着绝望去冲击这层无形的壁垒。他们存在一种担心，认为大多数突破性的创新活动将损害已有的权力结构，但事实并非如此。
文化经常被称为“制度之源”。鉴于此，我们不能擅自假定这一强大的文化基础会轻易或瞬间改变，而应集中于将这一过程划分为几个阶段：首先，对于那些在制度框架下能够展现创造力，进行创新活动，甚至会因“超常思维”而受到领导和前辈赞许的员工，应鼓励其创新。
成功的创新首先需要获得来自企业内外环境的支持。这其中包括媒体、政府和服务提供者。从内部来说，最有效的支持来源于创新工作被赋予的信任，因此负责创新活动实施的决策层必须受权于企业最高管理层，并且由企业内部德高望重的个人和团队领导。
对于创新工作，另外两个至关重要的需要明确和相互沟通的角色是开发人员和业务人员。开发人员往往拟出最原始的想法，然后不断从技术、生产、市场、财务等视角去质疑它。在这个过程中，他们需要与经营和市场部门的业务人员进行沟通。除此之外，由于企业不断成长、发展，业务人员还需要定期提醒人力资源部门引进人才、更新系统。
